Les expériences d’Hawthorne sont à l’origine de nombreux travaux regroupés au sein du « courant des relations humaines ». Ce courant s’intéresse notamment à la question de la motivation au travail. En effet, l’école des relations humaines est venue battre en brèche la vision défendue par Taylor d’un homme uniquement motivé par l’argent. La rémunération ne serait donc pas le seul levier de motivation. Par le travail, l’homme cherche également à satisfaire d’autres aspirations, et pas seulement des besoins financiers.

L’importance de la motivation est souvent mise en avant par les dirigeants. La motivation peut en effet se comparer à un moteur pour l’action; elle agit sur les comportements individuels. Les définitions de ce concept s’accordent pour reconnaître que la motivation est un facteur qui déclenche l’action, l’oriente et la prolonge jusqu’à l’atteinte de buts. Elle serait donc recherchée chez les salariés pour son impact réel ou supposé sur leurs performances et comportements organisationnels. Quelles sont les raisons qui poussent à rechercher la motivation : pourquoi motiver les salariés ? Quels en sont les effets attendus ?

Se pose ensuite la question de savoir ce qui motive les salariés (le « contenu » ou encore les facteurs de motivation), le Pourquoi j’irais travailler, pour paraphraser le titre d’un ouvrage récent. Cette question est abordée à partir des théories de la motivation dites de contenu. Enfin, la façon de motiver les salariés est aussi source d’interrogation ; les théories portent alors sur le « processus » qui aboutit à la motivation des individus.

Se demander pourquoi motiver renvoie à l’impact de la motivation sur les comportements au travail. La motivation est tout d’abord envisagée comme une source de performance. Un individu motivé serait plus performant qu’un individu non motivé. Par ailleurs, la motivation est également reliée aux attitudes et relations envers les organisations.Pourquoi motiver ?

A — La motivation et la performance au travail

Ainsi que Taylor l’a relevé dans ses travaux, il existe une tendance naturelle à la flânerie. Les économistes du travail parlent même du « modèle du tire-au-flanc ». Il n’est en effet pas possible de surveiller en permanence un salarié et d’être certain qu’il fait de son mieux; il existe une asymétrie d’information entre l’employeur et le salarié au profit de ce dernier. Il serait donc essentiel de motiver les salariés pour les inciter à produire suffisamment d’efforts.

B — Les approches théoriques de la motivation : les théories du contenu

Ces théories portent sur l’origine de la motivation de l’homme au travail. Elles s’inscrivent dans le prolongement des travaux de Mayo qui a mis en lumière la complexité de la nature de l’homme au travail.

1) La hiérarchie des besoins de Maslow

La théorie des besoins de A. Maslow (1943, 1954) s’interroge sur les facteurs suscitant la motivation chez les individus. Elle repose sur l’idée que c’est la nécessité de satisfaire des besoins fondamentaux qui pousse les individus à agir. Ils sont souvent représentés au travers de la fameuse pyramide des besoins. Ces derniers sont regroupés en deux catégories, les besoins dits inférieurs ou encore biologiques et les besoins dits supérieurs ou psychosociaux :

Les besoins inférieurs recouvrent les besoins physiologiques de survie (la nourriture, le repos…) et les besoins de sécurité (protection contre le danger, la menace, l’insécurité…). Les besoins supérieurs regroupent successivement les besoins sociaux ou d’appartenance (le fait d’être accepté, écouté, de s’identifier à une collectivité, l’amitié…), les besoins de reconnaissance et d’estime (être reconnu, valorisé par les autres…) et enfin les besoins d’accomplissement (utiliser et développer ses capacités, s’épanouir dans son travail…). D’après Maslow, ces besoins sont hiérarchisés et un individu tente de les satisfaire successivement. Ainsi, quand des besoins de niveau inférieur sont satisfaits, des besoins d’un niveau supérieur apparaissent. Par conséquent, la satisfaction d’un besoin élevé n’est pas motivante si tous les besoins qui lui sont inférieurs ne sont pas satisfaits.

2) Les quatre styles de direction selon Likert

Rensis Likert (1903-1981) distingue quatre styles de management :

• le style autoritaire-exploiteur : le manager utilise la crainte et la sanction pour inciter les subordonnés à travailler. La communication est uniquement descendante, les décisions sont prises par le niveau supérieur de la hiérarchie;

• le style autoritaire-paternaliste : l’incitation est réalisée grâce à des menaces et des récompenses (le bâton et la carotte). La communication est descendante, seules quelques décisions peu importantes sont déléguées. Les personnes cherchent à se faire apprécier par la hiérarchie au lieu d’avoir un esprit critique ;

• le style consultatif : la communication s’effectue dans les deux sens. Les salariés sont donc consultés, mais ils n’ont pas d’influence véritable : les décisions importantes sont prises au sommet;

• le style participatif : la direction fixe des objectifs à atteindre à des groupes d’individus qui ont une autonomie importante. Ce mode de commandement développe une coopération et un esprit d’équipe important.

Des études ont démontré la supériorité du style participatif. Il favorise la création de rapports coopératifs entre tous les salariés. Il permet d’atteindre de meilleurs résultats. Cependant, Likert constate que la plupart des entreprises utilisent surtout les styles autoritaire-paternaliste et consultatif. Ces derniers sont en effet plus efficaces à court terme et surtout plus faciles à mettre en œuvre.

3) La théorie X et la théorie Y de Mac Gregor

Pour Douglas Mac Gregor (1960) les dirigeants ont deux conceptions de l’homme au travail :

Mac Gregor met donc en évidence un lien entre l’organisation, sa structure, le style de management et les motivations du personnel.

B — Une synthèse sur les principaux styles de leadership

Les typologies des styles de management distinguent différents styles principaux; il existe un continuum entre ces styles. Ils sont centrés sur la prise en compte des membres du groupe ou bien davantage sur la tâche à réaliser.

Le style autoritaire et le style participatif sont les deux styles extrêmes de leadership :

Ces styles présentent chacun des avantages et des inconvénients, à la fois pour l’entreprise et pour les membres de l’entreprise .

 Les approches plus récentes des styles de leadership privilégient un management situationnel, dit aussi adaptatif. Le leader possède plusieurs styles de gestion et doit les utiliser en fonction des groupes et des situations qu’il gère. Il est parfois plus efficace d’adopter un style autoritaire et inversement pour le style participatif.

3- Le partage du pouvoir dans l’entreprise

L’étude des styles de leadership montre que les salariés peuvent être plus ou moins associés à la prise de décision et donc partager le pouvoir décisionnel. La décentralisation et la délégation sont les principales modalités de partage du pouvoir dans l’entreprise.Le partage du pouvoir dans l’entreprise

A — La décentralisation

Une entreprise est centralisée lorsque les décisions sont prises, en quasi-totalité, par une seule personne ou par un seul service. Si la centralisation du pouvoir permet une coordination efficace des décisions dans l’entreprise, elle ne répond pas au mieux aux spécificités locales.

La décentralisation vise à rapprocher la prise de décision du terrain, c’est-à-dire du lieu où la décision est appliquée. La décentralisation rend les acteurs réellement autonomes. Dès lors, la décision est souvent plus pertinente car elle prend en compte les contraintes spécifiques. De plus, la décentralisation favorise la motivation des salariés en les impliquant dans la prise de décisions. Toutefois, ce mode de fonctionnement nécessite un contrôle a posteriori des décisions prises.

1) La décentralisation verticale

La décentralisation verticale cherche à transférer le pouvoir formel du haut vers le bas de la hiérarchie de telle sorte que les décisions soient prises au niveau le plus bas possible de la hiérarchie. Par exemple, un directeur de magasin va confier le recrutement des employés libre-service aux chefs de rayon. L’inconvénient de cette décentralisation est qu’elle entraîne une multiplication des centres de décision.

2) La décentralisation horizontale

La décentralisation horizontale cherche à transférer le pouvoir de la hiérarchie à des groupes fonctionnels ou à des groupes opérationnels. Ainsi, de nombreuses entreprises ont créé en leur sein, des centres de profits, qui sont des sous-ensembles de l’entreprise ayant leurs propres recettes et leurs propres coûts. Chaque centre est un client ou un fournisseur d’un autre centre ou de l’extérieur et cherche à maximiser son profit. De la même façon, des entreprises ont mis en place une Direction participative par objectifs (DPPO) : les différentes unités d’une entreprise participent, avec la direction, à la définition de leurs objectifs, puis essayent de les atteindre.

Cette organisation permet de responsabiliser différents sous-ensembles de l’entreprise.

B — La délégation

La décentralisation verticale du pouvoir aboutit à déléguer des tâches aux subordonnés.

La délégation consiste à confier à un collaborateur une mission dont le manager garde la responsabilité.

2) Comment déléguer ?

Lorsqu’un supérieur veut déléguer une tâche à un subordonné, il doit :

• définir la mission à déléguer (certaines tâches stratégiques ne se délèguent pas);

• sélectionner le « bon » collaborateur, ce dernier doit être compétent pour la mission que le manager souhaite lui confier ;  

• définir et présenter les objectifs au collaborateur ;